CORE SERVICE
組織の違和感を、
判断できる形にする。
組織分析・組織診断は、数字や診断結果を出して終わるものではありません。
離職、属人化、育成の停滞、判断の集中など、
組織で起きている現象を整理し、
「どこから手をつけるべきか」を見える形にします。
WHAT WE DO
「何が悪いか」ではなく、
「何が起きているか」をほどく。
組織で問題が起きると、 「本人の意識が低い」 「管理職の指導力が足りない」 「最近の若手は……」 と、人に原因を求めたくなります。
しかし実際には、役割、仕事量、情報、評価、関係性、 判断権限などが絡み合っていることがあります。
その行動を生んでいる条件を見る。 組織分析屋は、人と構造を分けて見ます。
誰かを責めるための分析ではありません。 経営者や管理職が次の判断をしやすくするために、 現象の裏側にある構造を整理します。
DIAGNOSIS × ANALYSIS
診断して、分析する。
だから判断につながる。
「組織診断」と「組織分析」は同じではありません。 HR CONCIERGEでは、この二つを組み合わせて考えます。
DIAGNOSIS
組織診断
現在の状態や兆候を捉えます。
離職傾向、負荷の偏り、関係性、 情報共有、役割、判断の集中など。
ANALYSIS
組織分析
それらが、なぜ起きているのかを読み解きます。
人、関係性、仕事、構造、判断が どうつながっているか。
VIEWPOINT
5つの視点から、
問題のつながりを見ます。
すべてを調べるわけではありません。 起きている問題に応じて、必要なところを確認します。
人
特性、経験、スキル、認識、 行動傾向など。
関係性
上司部下、チーム内、 情報共有、発言のしやすさなど。
仕事
業務量、役割、 難易度、仕事の流れなど。
構造
配置、評価、権限、 制度、情報の流れなど。
判断
誰が、何を、 どの基準で決めているか。
WHAT YOU GET
分析結果を、
経営の判断材料へ。
大量の資料をつくることが目的ではありません。 次の判断に必要な情報へ絞って整理します。
現状の整理
事実と解釈を分け、 いま何が起きているのかを整理します。
課題の構造化
個別に見えていた問題同士の つながりを見える形にします。
優先順位
すべてを一度に直さず、 損失や影響の大きい部分を特定します。
次の一手
何を確認し、何を変え、 何を今は変えないかを整理します。
COMMON ISSUES
こんな問題が、
組織分析の入口になります。
若手が定着しない
本人の意欲だけでなく、 育成、役割、負荷、上司との関係まで確認します。
仕事が属人化している
「できる人」の問題ではなく、 情報や仕事が集中する構造を見ます。
1on1が機能しない
話し方だけでなく、 役割や期待、関係性、目的を確認します。
管理職に判断が集中する
権限だけでなく、 判断基準や情報の持ち方を確認します。
会議で決めても動かない
決定、役割、責任、 実行までのつながりを確認します。
営業が一部の人に依存する
顧客情報、判断、 ノウハウがどこに滞留しているかを見ます。
SERVICE FLOW
調べる前に、
何を確かめるかを決めます。
最初から大規模な調査をする必要はありません。 問題に応じて確認範囲を絞ります。
現在感じている違和感や 経営上の問題を伺います。
考えられる原因を一つに決めず、 複数の可能性を整理します。
何を確認すれば 仮説を確かめられるかを決めます。
必要に応じて面談、 資料、データ、業務の流れを確認します。
人、関係性、仕事、 構造、判断のつながりを整理します。
優先順位をつけ、 今後の対応を整理します。
TOOLS
必要なら使う。
必要なければ使わない。
TOiTOiやTENPiNは、組織分析そのものではありません。 仮説を確かめたり、見えにくい部分を整理したりするための道具です。
PEOPLE / RELATIONSHIP
TOiTOi
個人の特性や関係性を より詳しく確認する必要がある場合に活用します。
必要に応じて使用SALES / INFORMATION
TENPiN
営業情報、顧客情報、 判断やノウハウの流れを整理する場合に活用します。
必要に応じて使用NO TOOL
使わない、という判断
面談や既存資料だけで十分なら、 新しいツールを導入する必要はありません。
問題に合わせて選択OUR STANCE
診断結果より、
その先の判断を大切にします。
人をラベルで決めつけない
性格やタイプは判断材料の一つです。 「このタイプだから」で人を決めません。
原因を一つに決めつけない
最初の説明に飛びつかず、 他の可能性を残しながら確認します。
全部を一度に変えない
影響の大きいところから優先し、 必要以上の施策を増やしません。
方法に合わせて、問題を決めない。