ORGANIZATION ANALYSIS
人の問題に見えるものを、
構造まで見る。
離職、属人化、育成の停滞、会議の形骸化、判断の集中。
組織で起きる現象を「誰が悪いか」で終わらせず、人・関係性・仕事・構造・判断のつながりから読み解きます。
WHY STRUCTURE?
「その人の問題」で、本当に説明できるでしょうか。
仕事が遅い。報告がない。若手が辞める。管理職が育たない。営業成績が一部の人に偏る。
表面だけを見れば、本人の能力や意欲の問題に見えることがあります。しかし、その行動が起きやすい役割設計、情報の流れ、評価、上司との関係、仕事量、判断権限が存在しているかもしれません。
組織分析は、個人を免責することでも、構造だけを責めることでもありません。人と環境の間で何が起きているのかを分けて見て、経営やマネジメントの判断材料に変えていく仕事です。
HYPOTHESIS
単一の原因を、最初から決めない。
組織の問題は、ひとつの原因だけで起きているとは限りません。最初から答えを決めず、複数の仮説を持ち、確認し、必要なら更新します。
仮説をつくる
人、関係性、仕事、構造、判断など複数の視点から、起きている現象の説明候補を考えます。
反証を探す
「この説明が間違っているとしたら、何が見えるか」を考え、都合のよい情報だけで結論を固めません。
仮説を更新する
面談、データ、仕事の流れ、現場の事実を確認しながら、見立てを修正していきます。
5 LENSES
組織を見る、5つの基本レンズ。
「人」だけを見ても、「制度」だけを見ても、組織全体は見えません。5つの視点を行き来しながら、つながりを読みます。
人
特性、経験、強み、負荷、価値観。個人の違いを決めつけずに捉えます。
関係性
上司部下、同僚、チーム間。相談、信頼、情報共有の質を見ます。
仕事
役割、業務量、難易度、依存関係、引き継ぎ。仕事そのものを見ます。
構造
権限、評価、情報、会議、ルール。行動を生みやすくする条件を見ます。
判断
誰が、何を、どの情報で決めるのか。判断の集中と停滞を見ます。
LOOK BENEATH THE SURFACE
表面の現象から、下にある構造へ。
たとえば「若手が辞める」という現象だけを見れば、本人の忍耐力や価値観の問題だと考えたくなるかもしれません。
しかし実際には、役割が曖昧、育成基準がない、上司によって指示が違う、仕事量が偏っている、相談しても判断が返ってこない、といった構造が重なっている可能性があります。
現象を責める前に、現象を生んでいる条件を見ます。
PROCESS
分析は、こう進めます。
いま何が起きているのかを整理します。
見たことと、そう思ったことを分離します。
ひとつの説明に飛びつきません。
必要な面談、データ、業務の流れを確認します。
問題がどこでつながっているかを見える形にします。
全部を直さず、損失の大きいところから扱います。
施策後の変化を見て、必要なら見立てを更新します。
FOR DECISION MAKING
目的は「正解」を当てることではありません。
組織には、完全な情報がそろうまで待てない場面があります。だからこそ、何が分かっていて、何がまだ分からないのかを整理し、経営者や管理職がより良く判断できる状態をつくります。
分析結果は、立派な報告書を作るためのものではありません。採用、配置、育成、1on1、会議、営業、権限移譲など、次の一手を決めるための材料です。
RELATIONSHIP
「仲良くすること」が、目的ではありません。
関係性の質というと、仲の良さや雰囲気の良さを想像しがちです。しかし、成果につながる関係性は、ただ衝突がない状態ではありません。
必要なことを言える。異なる意見を出せる。相手の発言を攻撃ではなく情報として扱える。そして、話した結果を仕事や判断の改善につなげられる。
TOOLS
ツールから始めません。
先に診断やシステムを売るのではなく、組織を見てから必要な方法を選びます。
TOiTOi
人と関係性を、理解するための可視化。
個人の特性だけで決めつけず、上司部下・チーム・仕事との組み合わせを見ながら、1on1、育成、配置、採用などの判断材料にします。
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営業の個人技を、組織の知識へ。
顧客情報、行動、判断、ノウハウを見える形にし、一部の営業担当者に依存しすぎない営業組織づくりを支援します。
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